Авторизация

Логин:
Пароль:
Восстановить пароль
Регистрация
  • Форум
  • Блоги
  • Контакты
  • Новости
  • Продукты
  • Отрасли
  • Обучение
  • Поддержка
  • События
  • О компании
  • 3 (50) | 2009 Вопросы распределения персонала ГИС

    Dealing with GIS Staffing Issues.

    По материалам статьи в журнале ArcUser

     

    Вы будете просить электрика починить вам водопровод? Естественно, нет! Вот и люди, работающие с геоинформационными системами (ГИС), имеют разнообразные профессиональные интересы и обладают разной квалификацией. Мне нравится думать, что мы – очень разносторонние люди, однако мало кто из нас может называться экспертом во всем. Одно то, что человек работает в строительном бизнесе, не делает его экспертом по водоснабжению, электричеству, плотничным и другим строительным работам. Так и навыки работы с ГИС никого автоматически не делают программистом, знатоком баз данных или администратором сети. Однако клиенты часто полагают, что мы искусны во всех этих ролях. Когда организация перерастает однопользовательское настольное ГИС-приложение, следует начинать беречь время сотрудников, сведущих в нескольких ключевых областях работы с ГИС. В этой статье обсуждаются основные роли и области ответственности, обычно требующиеся для поддержки программы развертывания ГИС корпоративного уровня, и предлагаются решения для снижения остроты конфликтов среди персонала, которые могут возникнуть в вашей организации.

    Кадровая политика

    В 1998 году агентство Arkansas Game & Fish Commission (AGFC, Комиссия по дичи и рыбе штата Арканзас) добавило в свое штатное расписание одно рабочее место с полной занятостью для разработки программы в области ГИС. Как и большинство крупных организаций, начинающих новую техническую программу, первые несколько лет были потрачены на обучение пользователей, отладку необходимых аппаратных средств и программного обеспечения, выполнение пилотных тестов, анализ потребностей и подготовку плана внедрения. Через два года после начала программы к этой работе был привлечен второй штатный специалист.

    В течение следующих двух лет эта пара работников отвечала за всю деятельность по программе, включая ее координацию и планирование, обучение персонала, обновления и обслуживание сервера, сбор данных, установку программного обеспечения, некоторую доработку базы данных, общее развитие проекта, ведение учета и многое другое.

    В 2002 году, в результате сотрудничества с другими агентствами, AGFC приобрело материалы аэрофотосъемки всего штата. Надо было обработать и сохранить примерно один терабайт данных. А в то время единственной доступной в программе средой хранения был компакт-диск. Поэтому для работ с этим новым набором данных пришлось привлечь дополнительный персонал в виде временных единиц. Но эта практика себя не оправдала, поскольку вся сложность подобной работы и необходимость понимания обрабатываемых данных были за пределами ответственности и компетентности временных работников. И через несколько месяцев на имевшуюся вакансию низкого уровня был взят квалифицированный технический ГИС-специалист.

    Как и ожидалось, масштабы программы значительно возросли. Через год к ее реализации были привлечены еще два ГИС-аналитика с полной занятостью, занявшиеся координацией работ и поддержкой растущего числа полевых исследователей.

    Теме не менее, использование программы продолжало расти, превышая возможности имеющегося персонала. Прошло более трех лет, пока не были добавлены новые рабочие места. К работе в программе постоянно привлекались временные сотрудники, стажёры и дополнительные работники, чтобы справиться с растущей загрузкой; однако имелись аспекты программы, требовавшие обученных профессионалов, которых нелегко подготовить, используя имеющиеся средства.

    Корпоративные модели

    Имеются три основные модели построения корпоративной ГИС: централизованная, децентрализованная и третья, иногда называемая гибридной. В централизованной модели все работы с ГИС выполняются в одном отделе или в его подразделении, таком как отдел информационных технологий, либо в специализированном отделе ГИС. В децентрализованной модели ГИС поддерживается отдельными сотрудниками разных отделов организации. Пользователи отвечают за данные и проекты, находящиеся в их компетенции. Гибридная модель включает в себя признаки как централизованной, так и децентрализованной моделей.

    Как и многие другие организации, AGFC использовало гибридную модель. Не вдаваясь в технические нюансы, это значит, что штатный персонал выполнял ГИС-проекты для агентства, а прочие сотрудники его подразделений использовали соответствующие аппаратные средства и программное обеспечение для своей работы. Это одна из наиболее сложных в управлении моделей, но её использование в AGFC оправдано разнообразием выполняемых работ.

    Функциональные области и кадры

    Организации, использующей любую из этих моделей, особенно централизованную или гибридную, скорее всего, потребуется персонал с навыками в нескольких функциональных областях. Данные требования характерны для ГИС-работ в разных организациях, в том числе и для AGFC. Типичными функциональными областями в агентстве являются: менеджмент, координация, поддержка системы, разработка приложений, разработка и обслуживание баз данных, техническая поддержка, сбор и обработка данных, их анализ, производство отчетных материалов и информационно-справочных продуктов. Работающий в настоящее время персонал совместно выполняет большинство из этих обязанностей, но постоянно старается избавиться от функций поддержки базы данных и программирования.

    Возникновение этих проблем связано с двумя основными причинами. Первая – независимо от размера организации важно иметь квалифицированного администратора баз данных, способного работать с ГИС-системами. Многие организации, включая AGFC, всячески пытаются обойтись без его помощи. А это может быть основным камнем преткновения! Вторая – иногда организация пытается обучить своего сотрудника выполнять эту функцию. И хотя это возможно, но такой подход далек от оптимального. Квалифицированный администратор базы данных, как правило, не тот, кто обучается в процессе работы, имея собственные дополнительные обязанности. Эта позиция требует базового образования по информационным технологиям, включающего навыки программирования и управления базами данных. Даже если у сотрудников есть время на посещение таких факультативных курсов, пройдет несколько лет, прежде чем они смогут полноценно исполнять подобные обязанности.

    Подбор кадров для отдела ГИС с нуля может быть устрашающей задачей. Некоторые наиболее распространенные способы – нанять кого-то с необходимыми навыками работы в одной или более функциональных областях, переучить имеющийся персонал выполнению различных рабочих функций, или же заключить договор со сторонними лицами или организациями, специализирующимися на ГИС. Все эти действия имеют свои преимущества и недостатки. Если для одних задач больше подходит аутсорсинг, то для других это не лучший выбор.

    Управляющий комитет и группы пользователей

    Хотя управляющие комитеты и группы пользователей не являются частью формальной рабочей группы ГИС, они играют жизненно важную роль в осуществлении этой комплексной программы. Наличие управляющего комитет ГИС, объединяющего людей из разных сегментов бизнеса, представляющих разные уровни знания применительно к профессиональной деятельности и к возможностям ГИС, особенно важно в крупных организациях. Это поможет достичь уверенности, что программа предоставляет сервисы и продукты, нужные самым разным группам клиентов в организации.

    Очень полезно разработать хороший план взаимодействия с этими пользователями, особенно если они сами по себе выполняют некоторые работы по ГИС. Для этого прекрасно подходит электронная почта. Всячески способствуйте формированию специальной группы или групп и составьте список, включающий всех таких пользователей. Эти ресурсы могут использоваться для их ознакомления с общими вопросами развития программы и для рассылки информации, такой как обновления или техническое обслуживание. Другими способами общения пользователей могут быть веб-страница, бюллетень, квартальные или ежегодные групповые встречи, на которых представляются и обсуждаются проекты.

    Навыки управления проектом

    Наличие персонала или, как минимум, нескольких сотрудников, знакомых с методами управления проектами, может быть огромным преимуществом. Важно определить верный рабочий процесс для отдела. Усилия, потраченные на определение основных этапов проекта, сберегут время в дальнейшем и снизят вероятность что-либо упустить. Если вы менеджер или координатор ГИС, вам очень желательно обучиться основным принципам управления проектом. Институт управления проектами (www.pmi.org) – хороший ресурс наравне с книгами по управлению проектами, имеющимися в книжных магазинах.

    Описание работы и зарплаты

    Хотя это, возможно, и не проблема для частного сектора, заработная плата и описание работы в государственном секторе могут вызвать разочарование. Использование ГИС стремительно растёт за последние 15-20 лет, однако государственные агентства, определяющие описания работ и градации оплаты, по части ГИС пока отстают. Новые попытки по определению состава работ и уровня зарплат в области ГИС предпринимались на уровнях государства, штатов, а также местном. В AGFC должны использоваться названия и классификация работ в области информационных технологий, поскольку ГИС-классификация не определяется персоналом. Только в прошедшем году была предпринята коллективная попытка определить и стандартизировать работы в области ГИС.

    Один из лучших ресурсов с описаниями работ по ГИС и диапазонов зарплат был создан Ассоциацией городских и региональных информационных систем (Urban and Regional Information Systems Association, URISA). Несколько лет назад URISA выпустила две публикации по данной теме: Проект описаний работ для профессионалов ГИС и Исследование уровня зарплат профессионалов ИТ/ГИС. Обе публикации дают хорошее начало для определения рабочих обязанностей и диапазонов зарплат. Также появилось много ресурсов в Интернет.

    Высшее руководство и соображения клиентов

    Важно, чтобы основные функциональные области отдела ГИС были понятны и признаны каждым заинтересованным сотрудником в организации. Основная проблема, с которой сталкиваются менеджеры ГИС, особенно в государственном секторе, – это неверное представление клиентов и руководства, что ГИС-персонал способен выполнять все функции. Среди специалистов ГИС есть очень талантливые люди, свободно работающие в любой среде, однако это не является нормой. Многие люди, работающие в области ГИС, изучали её для того, чтобы выполнять свою основную работу, которая изначально не имела отношения к ГИС.

    Поскольку эта дисциплина быстро развивается, колледжи и университеты создают программы, дающие возможность изучить предметы, специфичные для ГИС и связанных областей, где ГИС часто используются. Есть программы, предоставляющие возможности сертификации, получения диплома, степеней бакалавра, магистра и более высоких уровней образования по ГИС. Недостатком является то, что это образование напрямую не связано с определённой профессией, а требуется, как правило, персонал с навыками не только в ГИС.

    Для поддержания ГИС-программы необходимы многие функции, и требуются люди с первичным опытом не в ГИС. Одним из наиболее важных компонентов ГИС являются данные, а наиболее важной штатной единицей при поддержке программы ГИС – квалифицированный менеджер данных или администратор базы данных. Эти обязанности в зависимости от программы могут выполняться одним человеком или быть поделены между двумя позициями.

    Большинству организаций трудно передать эти функции стороннему подрядчику. Человек, занимающий эту позицию, должен понимать деловую и информационную политику организации, работать с полной занятостью с клиентами и понимать основную задачу организации. В идеале, человек, выполняющий эти функции, должен работать в отделе ГИС и иметь прямое отношение к программе. Многие организации имеют специалистов по базам данных в отделах информационных технологий или компьютерной поддержки. В некоторых случаях эти работники выполняют обе функции, однако очень желательно, чтобы они были знакомы хотя бы с основами ГИС.

    Выше был рассмотрен только один из многих аспектов проблемы. Бесспорно, слишком часто организации не могут осознать, какие позиции жизненно важны для поддержки и развития ГИС. Для многих ГИС все еще является неизведанной территорией. Сообществу ГИС необходимо работать совместно – обучая, а также вырабатывая согласованные описания работы, зарплаты и рабочих функций. Слишком часто на вопрос «Что ты делаешь?» легко ответить: «Ну… делаю карты». Но ГИС – это намного больше, чем просто создание карт, и задача всех членов ГИС-сообщества изменить это все еще бытующее представление.

    Автор выражает благодарность всем, кто поддерживал работы по ГИС в AGFC. Многим, кто несмотря ни на что, верил в успех.

    Об авторе

    Трейси Мой – руководитель отдела ГИС в AGFC. Она пришла в агентство в 1998 году как ГИС-координатор и несколько лет была помощником руководителя отдела информационных технологий. С 2004 года она также работает в Земельном управлении штата Арканзас. В 2000 году она получила награду ESRI за особые достижения в области ГИС. Ее предыдущая статья об управлении отделом ГИС была опубликована в журнале ArcUser, а ее перевод "Выпас котов! Усилия по координации ГИС в системе предприятия" – в ArcReview №1(36) в 2006г.




    Версия для печати